Motivation au travail (Part 2)
1- Les valeurs de travail.
a- Les besoins de croissance et des valeurs de travail.
De nombreuses études (Kazell et Thompson, 1990, Loher et all, 1985, Spector, 1985, cités par Morin, 1996) ont démontré un lien entre la motivation et la présence chez une personne, de besoins de croissance, c'est-à-dire les besoins de réussite et les besoins d’épanouissement, qui sont directement reliés à l’investissement au travail.
De plus d’autres recherches ont démontré qu’il existait un lien entre l’existence d’attitudes positives à l’égard du travail et le désir de s’y investir.
b- Des compétences appropriées.
Une personne impliquée et motivée dans sons travail se doit de posséder les habiletés et les qualifications qui correspondent à son emploi (Morin, 1996).
La performance au travail, l’engagement au travail sont associés à un certain nombre de traits de personnalité tels que la conscience, l’amabilité, l’ouverture d’esprit, l’orientation vers un objectif etc. (Nicholls, 1984, Rondeau et Lauzon, 1996, cités par Morin, 1996).
2- Conditions d’un travail motivant.
On a longtemps cru et que l’on continue à croire qu’il est possible de motiver les individus au travail, mais cela est impossible (Morin, 1996). Par contre, « il est peut être possible d’aménager des conditions de travail qui stimulent l’intérêt des employés, qui dirigent et soutiennent leurs efforts vers des objectifs préalablement définis » (Morin, 1996).
Ceci nous ramène donc au rôle primordial du Cadre de Santé dans la gestion des ressources humaines au sein de son équipe de travail. Il est « en première ligne » pour créer des conditions de travail satisfaisantes qui vont influer la motivation de son équipe. Son rôle sera donc de déterminer les facteurs externes susceptibles de « susciter des attitudes positives à l’égard du travail, et ce indépendamment des caractéristiques personnelles » (Morin, 1996) et de présupposer le désir de faire chez ses agents.
Un certain nombre de caractéristiques spécifiques sont donc associées aux caractéristiques motivationnelles du travail.
a- Le sens du travail.
« Donner un sens à ses actes est une nécessité vitale pour l’Homme » (Morin, 1996). L’individu ne peut donc vivre sans donner un sens à ses conduites. Ainsi donner un sens à son travail renvoie à la notion d’une vie utile.
Morin (1996) définit le sens du travail par trois dimensions :
La signification du travail : ce qui représente la connaissance et la compréhension de ce dernier ainsi que la valeur du travail pour l’individu.
L’orientation du travail : c'est-à-dire l’intention, la finalité du travail, en d’autres termes, les raisons pour lesquelles un individu travaille ainsi que les résultats personnels recherchés par le travail
La cohérence : c'est-à-dire le « rapport du travail à l’individu, l’équilibre que l’individu trouve en lui-même grâce aux expériences et aux images que lui donne son travail » (Morin, 1996).
Il a été démontré dans certaines recherches l’importance de faire en sorte que le travail soit significatif aux yeux de la personne qui l’accomplit.
L’utilité du travail, le sentiment de valeur personnelle que l’individu retire de son travail et l’intérêt du travail lui-même, représentent certains aspects du travail qui le rendent significatif pour les travailleurs.
En effet il est primordial que l’individu sache que ce qu’il fait serve à quelque chose et a de la valeur, qu’il ait conscience qu’il apporte une contribution et enfin qu’il puisse développer sa créativité et ses compétences, ainsi, l’Homme sera motivé si le travail qu’il effectue a un sens.
b-Des objectifs clairs et stimulants.
Comme nous l’avons vu dans le chapitre sur la théorie des buts de Locke, cet auteur a pu montrer de manière répétée que le seul fait d’assigner un but entraîne la motivation, à condition que le but soit accepté et précis.
Il a aussi démontré que plus les objectifs fixés étaient difficiles plus la motivation était importante.
Enfin Lévy-Leboyer (1999) nous rappelle que le but, l’objectif, sa clarté, et sa précision représentent une condition essentielle et souvent suffisante de la motivation.
c- Une bonne connaissance des résultats.
Hackman et Oldham (1976), dans leur théorie de la motivation sur les caractéristiques de la tâche, ont démontré l’importance de la connaissance des résultats pour rendre un travail motivant. Le fait de connaître les résultas obtenus grâce à son travail stimule l’intérêt de l’individu en lui indiquant le niveau de rendement atteint, ce qui lui permet d’ajuster ses efforts en lui fournissant les éléments nécessaires pour corriger la progression de ses activités.Nous voyons là apparaître la notion de compétence. Cette dernière permettant de développer le sentiment d’efficacité et de maîtrise personnelle, ce qui permet à l’individu au travail de se sentir en sécurité et déterminera son degré d’investissement au travail.
c- Une tendance personnelle à agir de façon responsable, consciencieuse.
d- Des récompenses appropriées.
Il n’est nul besoin de rappeler l’importance de la récompense dans la motivation individuelle au travail. Les raisons de travailler ont indiscutablement un point commun. Il s’agit toujours de "récompenses" au sens le plus large du mot. C’est à dire d’échanger les résultats du travail contre la satisfaction de besoins matériels ou de besoins plus abstraits. La motivation va varier selon la valeur que chacun attribue aux récompenses.
Les récompenses sont très diverses, elles peuvent être soit financières (salaire, primes etc.) ou bien elles peuvent revêtir d’autres formes plus abstraites (reconnaissance, valorisation de son travail, satisfaction éprouvée par l’accomplissement de son travail etc.).
Il est primordial, quand on parle de récompenses, de considérer l’importance de l’équité de la récompense. Pour que l’équité soit établie, il faut que le ratio rétribution/contribution de la personne soit égal au ratio standard rétribution/contribution de la norme. (Adams, 1965, cité par Morin, 1996).
La récompense comme source de motivation est un paramètre délicat à mettre en œuvre. Tout d’abord il est souvent bien difficile d’identifier les contributions individuelles au sein d’un travail d’équipe. « Ensuite l’homme ne fonctionne pas comme un animal où la simple récompense suffit à le motiver pour accomplir un acte. » (Levy-Leboyer, 1999).
Enfin, la récompense peut parfois avoir une nature subjective et l’on doit bien s’assurer que celle-ci apparaît juste en regard du travail effectué.
e- Responsabilité, autonomie.
Ces deux caractéristiques influent fortement sur la motivation au travail.
Herzberg, dans sa théorie sur l’enrichissement des taches, et de multiples chercheurs, ont pu démontrer que les individus au travail étaient d’autant plus motivés, s’ils pouvaient avoir une influence sur la prise de décision, s’ils pouvaient s’inscrire dans une démarche participative, s’ils pouvaient bénéficier d’une certaine marge d’autonomie dans l’exécution de leur travail et enfin se sentir responsable et de contrôler ce qui leur arrive.
f- Un environnement social approprié.
La motivation au travail « est vraisemblablement affectée par l’environnement social ; en particulier, l’intérêt pour le travail est influencé par les stimulations que procurent les relations humaines » (Morin, 1996).
L’appartenance à un groupe, une équipe de travail crée des conditions de travail motivante grâce, « aux ajustements que fera l’individu, par imitation sociale, aux normes de son groupe de référence.» (Morin, 1996).
Il nous parait important de donner dans ce chapitre la définition d’une équipe de travail.
« Une équipe peut être définie comme un groupe de personnes en interaction ayant une visée commune, ce qui implique une répartition des tâches et la convergence des efforts de chacun de ses membres. » (Louche, 2001).
Trois caractéristiques déterminent une équipe de travail :
Une cible commune, un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser.
Une tâche à opérationnaliser, c'est-à-dire une opération qui s’appuie sur les moyens, ressources et outils de chacun, ainsi que sur une procédure spécifique à suivre.
La convergence des efforts de chacun des membres, c'est-à-dire une collaboration lors de la réalisation des tâches.
Morin (1996) décrit des caractéristiques supplémentaires qui déterminent une équipe performante :
Le pouvoir d’agir avec autorité qui renvoie à la notion de responsabilité de l’équipe, la responsabilité au niveau des décisions, des résultats obtenus. Tout ceci nécessite des ressources que l’équipe doit avoir à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés.
L’interdépendance des différents membres de l’équipe (compétences, aptitudes, traits de personnalité, échange, réciprocité).
Une communication efficace (confiance, dialogue, circulation de l’information)
La reconnaissance et l’appréciation (considération, récompenses, équité).
Cependant l’équipe s’avère être un système fragile, très dépendant des individus qui la composent, puisque son énergie totale dépend de celle de chacun de ses membres et de la qualité des interactions entre ces personnes.
Louche (2001) nous rappelle que c’est de cette dépendance que peuvent naître des conflits.
g- Des conditions de travail adéquates.
On appelle par conditions de travail adéquates, toutes les conditions qui ne vont pas entraver les efforts de l’individu au travail mais au contraire permettre de les soutenir.
Elles permettent notamment de « prévenir le mécontentement, de réduire le stress et de promouvoir la santé et la sécurité au travail » (Morin, 1996).
Parmi ces conditions on trouve, les conditions de travail et de vie (horaires), le climat de travail (ambiance, atmosphère, etc.), les contraintes et les ressources organisationnelles (budgétaires, techniques, etc.) et les caractéristiques de l’organisation (style de direction, pratiques organisationnelles, etc.).
Morin (1996) écrit que le fait de disposer de conditions de travail adéquates n’entraîne pas obligatoirement une augmentation de l’intérêt pour le travail, mais permet une prédisposition positive à l’égard de ce dernier.
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