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Comment gérer un collaborateur qui a un problème d'alcool

Comment gérer un collaborateur qui a un problème d'alcool

On en parle peu, mais près de 10 % des salariés auraient une dépendance à l'alcool. Spécialisé dans l'accompagnement des salariés addicts, Patrice de Dompsure nous livre ses conseils et la feuille de route d'un manager confronté à ce problème au sein de son équipe.


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Pour des informations complémentaires :
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2006/06/alcool_au_trava.html

Avis à tous : N’oublions pas que les conduites addictives font aussi parfois partie d’une culture (familiale, régionale, nationale …) et que sans la volonté des principaux intéressés toute tentative restera vaine …

A bientôt.
15.

Pensée du Mercredi (28/03/07)

"On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que personne ne peut faire pour nous."

Proust.

A bientôt.

15.

La Délégation

La Délégation :

1-      Définition :

-         La délégation est un mode de management.

-         Il s’agit d’un outil qui permet au manager d’être moins submergé. Il permet de motiver le collaborateur par l’association et la responsabilisation.

-         Elle consiste à « prêter » à un collaborateur une tâche dont on est responsable.

2-      Avantages :

-         Gain de temps pour l’équipe.

-         Mobilisation des ressources de toute l’équipe et d’un individu en particulier. Il y a une relation de confiance et de coopération.

-         Création d’un mouvement de responsabilisation, d’intégration, de stimulation pour le délégataire. C’est un enrichissement de ses tâches.

3-      Processus :

-         Réflexions personnelles du délégant sur :

o       La tâche à déléguer.

o       A qui ( compétences, aptitudes… ).

o       Les conditions de délégation ( moyens alloués, méthodes de contrôle, durée… ).

-         Entretien de présentation de la délégation.

-         Entretien de mise au point : plan d’action, accord sur les moyens…

-         Entretien de contrôle : tout au long de l’action.

-         Entretien de bilan : au terme de la mission : évaluation des écarts entre objectifs et résultats.

4-      Conditions :

-         Le responsable doit faire confiance et accepter les erreurs. Il doit aussi accepter des méthodes différentes des siennes.

-         La situation doit être bien expliquée. La durée est précisée, l’objectif est clair, la tâche déléguée est valorisée, l’entourage est informé ( par une lettre de mission ).

-         La délégation est temporaire.

5-      Contrôle :

-         Quand :

o       Contrôle a posteriori ( examen final ) : Les erreurs ne peuvent être corrigées à temps.

o       Contrôle périodique : régulier par des comptes-rendus écrits ou oraux.

-         Sur quoi :

o       La méthode : respect des directives, l’efficacité, respect du planning… Ce qui permet une augmentation du sentiment de sécurité du délégataire.

o       Les résultats obtenus : A la fin de la mission.

Avis à tous : dernier petit conseil : ne déléguons que ce que nous savons faire, sinon ça ne s’appelle plus délégation …

A bon entendeur.

A bientôt.

15.

Pensée du Mercredi (21/03/07)

"Résister est un verbe qui doit toujours se conjuguer au présent"

Lucie Aubrac.

Gardons un oeil ouvert. http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2006/07/pense_du_jour_2.html

A bientôt.

15.

Du racisme à l’embauche chez 4 employeurs sur 5 ???

Du racisme à l’embauche chez 4 employeurs sur 5 ???

Plus des trois quarts des employeurs préfèrent embaucher un candidat dont le nom possède une consonance bien française à son concurrent d'origine maghrébine ou noire africaine. C'est ce que démontre le Bureau international du travail (BIT) dans une enquête par testings publiée le 14 mars dernier. Réalisée en France de fin mai 2005 à mi-2006 en collaboration avec le ministère du Travail, cette enquête conclut que "collectivement, les employeurs testés ont très nettement discriminé les candidats minoritaires. Seuls 11 % d'entre eux ont respecté tout au long du processus de recrutement une égalité de traitement entre les deux candidats."

A compétences égales des candidats, 78,7 % des employeurs sélectionnent celui issu d'une catégorie majoritaire de la population, baptisé pour l'expérience Julien Roche, Jérôme Moulin, Marion Roche ou Emilie Moulin. Les quatre autres faux candidats, français et dotés d'un CV équivalent aux quatre premiers en termes de scolarité, formation, qualifications, expérience, mobilité et résidence, s'appelaient pour leur part Kader Larbi, Farid Boukhrit, Aminata Bongo ou Binta Traoré. A Lille, Lyon, Marseille, Nantes, Paris et Strasbourg, des étudiants ou comédiens de 20 à 25 ans ont testé 2.240 offres d'emploi de basses et moyennes-basses qualifications dans des métiers de contacts avec la clientèle - hôtellerie, restauration, vente, commerce, services à la personne, transports ou accueil.

D'après Anne Saüt, directrice générale de Diversity Conseil, cabinet de conseil RH, "l'enquête a été réalisée dans ces secteurs car ils prétendent souvent manquer de main d'oeuvre : il est donc très intéressant de lever le voile sur leurs pratiques de recrutement. Mais ce chiffre, qui n'évolue pas en s'améliorant, serait encore pire pour des postes plus qualifiés." Pour la spécialiste de la diversité en entreprise, l'employeur a souvent l'impression qu'un candidat venant d'une autre culture aura des facteurs de motivation différents. "Ce qui le freine est donc la peur du conflit."

Le BIT démontre d'ailleurs que "près de 90 % de la discrimination globale est enregistrée avant même que les employeurs ne se soient donné la peine de recevoir les deux testeurs en entrevue". D'après l'enquête, "une forme assez sournoise de discrimination" consiste à mettre en attente le candidat discriminé - "envoyez un CV", "rappelez", "on vous rappellera"... - alors que l'autre est immédiatement reçu en entretien.

A la suite d'un premier contact par téléphone, d'un envoi de CV ou d'une visite spontanée, Julien Roche et Kader Larbi ont été refusés à 32,8 %, priés de patienter à 22,3 % ou été tous deux invités à passer un entretien à 13,3 %, ou une évaluation à 3,6 %... ce que le BIT recommande comme la meilleure façon de prévenir les discriminations. Dans les autres cas (28 %), les employeurs ont le plus souvent donné des réponses différentes aux deux concurrents, les trois quarts du temps au détriment du candidat au nom maghrébin ou noir africain. Mais un rendez-vous n'est pas non plus un gage de non discrimination, puisque certains employeurs ont alors pu refuser le candidat discriminé au prétexte qu'il habitait loin.

Pour Anne Saüt, cette enquête est une sonnette d'alarme, qui doit interpeller aussi bien le Medef que les candidats aux élections présidentielles. "Le Medef pourrait demander une formation obligatoire pour tous les recruteurs sur la question des discriminations. Les ministères et les collectivités locales devraient également montrer l'exemple. Il est temps que nos dirigeants, politiques comme d'entreprises, prennent leurs responsabilités. C'est ce que fait EDF, qui a entrepris de former pas moins de 14.000 collaborateurs à la diversité."

Car sans discours très fort de la direction, notre experte ne voit aucune raison pour que la situation s'améliore. "De plus en plus de grands groupes se sont décidés à des actions telles que la signature de la Charte de la diversité. Ces bonnes intentions 'd'en haut' sont importantes, mais les managers et recruteurs, qui ont peu été formés, passent donc peu à l'acte." Anne Saüt préconise donc à leur égard un certain nombre de mesures "qui ne coûtent rien" : les convaincre des avantages d'une politique de diversité pour l'entreprise, les alerter des risques juridiques de la discrimination, les faire travailler sur leurs propres stéréotypes et, au niveau de l'entreprise, mettre en place un système de justification des rejets de candidatures. "Et de l'autre côté, des associations doivent continuer à aider les minorités, moins bien préparées aux entretiens."

Lors de l'expérience menée par le BIT, seul un employeur a discriminé un Julien en faveur d'un Farid pour un poste de serveur. La raison avancée : "j'ai un cuisinier originaire de Sétif qui visiblement n'accepte pas tellement les musulmans non pratiquants".

Info disponible sur : http://www.blogdefrance.fr/blog2/index.php?2007/03/20/351-du-racisme-a-lembauche-chez-4-employeurs-sur-5


Avis à tous : Méfions-nous des chiffres. Comme j’ai déjà eu l’occasion de le dire, posons-nous toujours 2 questions face à toutes informations : qui parle ? et à qui ça profite ?

Regardons les chiffres du Bureau International du Travail de plus près : l’article dit :
(…) « A la suite d'un premier contact par téléphone, d'un envoi de CV ou d'une visite spontanée, Julien Roche et Kader Larbi ont été refusés à 32,8 %, priés de patienter à 22,3 % ou été tous deux invités à passer un entretien à 13,3 %, ou une évaluation à 3,6 %... ce que le BIT recommande comme la meilleure façon de prévenir les discriminations. Dans les autres cas (28 %), les employeurs ont le plus souvent donné des réponses différentes aux deux concurrents, les trois quarts du temps au détriment du candidat au nom maghrébin ou noir africain. » (…)

Cela signifie : que suite aux 2.240 offres d'emploi testées :

- Pour 32,8 %, les 2 candidats ont été refusés ( soit environ 734 refus)
- Pour 22,3 %, les 2 candidats ont été priés de patienter ( soit environ 500 attentes)
- Pour 13,3 %, les 2 candidats ont été vu en entretien ( soit environ 297 entretiens)
- Pour 3,6 %, les 2 candidats ont été vu pour une évaluation ( soit environ 80 évaluations)

- Pour 28 % qui restent, les candidats ont eu des réponses différentes ( soit environ 627)
Et c’est là que les statistiques peuvent se lire de façon ambiguë : Les résultats de l’enquête annoncent ¾ de discrimination « au détriment du candidat au nom maghrébin ou noir africain ». Nous pouvons supposer qu’il s’agit des 78,7 % annonçaient dans le 2^ème paragraphe. Donc il s’agit de 78,7 % des 28 % restant et non 78,7 % de la totalité de l’étude comme le laisse supposer les résultats du Bureau International du Travail.
Alors, 78,7 % des 28 % nous donnent : pour 22,03 % les candidats ont eu des réponses différentes « au détriment du candidat au nom maghrébin ou noir africain » (soit environ 493).
Et pour les 21,3 % des 28 % qui restent, l’étude ne dit rien (soit environ 133 offres)…

Remettons tous ces chiffres ensemble :
32,8 % de refus, 22,3 % de mise en attente, 13,3 % d’entretiens pour les 2, 3,6 % d’évaluations, 22,03 % « de discrimination » (soit presque autant de mise en attente) et 5,96 % de « non discrimination »

Conclusion :
- Quand on obtient 32, % de refus pour les 2, nous pouvons nous interroger sur les outils utilisés et sur la validité des résultats qui suivent. Car si les candidats sont refusés dans 1/3 des situations, nous pouvons nous demander si l’employeur était réellement en recherche de candidats, si les CV correspondaient aux attentes de l’entreprise, si la présentation des candidats étaient en accord avec la culture de l’entreprise, si les candidats ont bien suivi les procédures de recrutement attendu par l’entreprise …
- Quand on obtient 22,3 % de mise en attente et 22,03 % « de discrimination », nous pouvons nous interroger sur la volonté sous-jacente de focaliser sur l’aspect discriminatoire.

Car en fait, même s’il est vrai qu’il existe des formes de discrimination : âge, sexe, attitudes corporelles … Je crains que ce genre d’étude creuse encore plus l’incompréhension et les animosités entre les recruteurs et les candidats. Nous sommes tous des individus discriminés et/ou potentiellement discriminants, je crains que ça fasse partie de la nature humaine.
Ceci dit, je ne dis pas qu’il faille laisser faire, je dis simplement qu’en focalisant sur ces pratiques : les employeurs vont être de plus en plus méfiants en entretien (ce qui ne facilitera pas les embauches) et les candidats vont chercher les critères discriminatoires au lieu de se mettre en valeur. De plus, même si le candidat suppose une discrimination à l’embauche et souhaite intenter une action en Justice, il lui faudra prouver la culpabilité de l’employeur. Ce qui n’est déjà pas gagné !!! Et même si la culpabilité est avérée, le candidat peut-il espérer une embauche en dédommagement ???

Même si la discrimination à l’embauche est illégale : http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2006/07/discrimination_.html
L’incitation à la haine entre les individus me semble bien pire.


A bientôt.
15.

Le recrutement

Recrutement


Les Recruteurs ont aussi des devoirs !
Les propos légèrement provocateurs de Christian Malécot sur les jeunes candidats zappeurs ont généré une multitude de commentaires et de questions sur les attitudes et devoirs de chacun, candidats et recruteurs. Notre spécialiste du recrutement en ligne, Karine Tomasini, fait le point … côté recruteurs cette fois !
19/03/2007

Retrouvez l'intégralité de l'article sur : http://www.jobetic.net/Les-Recruteurs-ont-aussi-des-devoirs-!_a434.html

Avis à tous : Faisant du recrutement par ailleurs, je partage l’avis de cette professionnelle.
En entretien : à nous de poser des questions, levons le voile sur la fiche de poste, sur le profil attendu.
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/techniques_de_s.html
Ne nous offusquons pas de ne pas recevoir de réponse suite à un courrier de candidature, surtout lorsque nous répondons à une offre. Le recruteur reste, comme nous d’ailleurs, un homo-économicus : il ne peut répondre à chacun des courriers, surtout s’il en a reçu plusieurs dizaines …
En entretien : détendons-nous !!! « Après tout, vous ne postulez pas pour un poste d'agent à la CIA ! ». J’aime beaucoup cette phrase, elle est simple, vraie et efficace. En général, lorsque nous recrutons, nous cherchons à lever les zones d'ombre du CV et non à PIEGER le candidat. Un recruteur n'a aucun intérêt à accentuer un quelconque pouvoir sur un postulant ...
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/stress_au_travail/index.html


A bon entendeur.

A bientôt.
15.

La formation professionnelle

Formation : Le code du travail :

La formation professionnelle s’adresse à toute personne déjà entrée dans la vie active ou qui s’y engage. La formation peut être réalisée à l’initiative de l’employeur ( dans le cadre d’un plan de formation ) ou à la demande de l’employé ( dans le cadre d’un Congé Individuel de Formation ) .

Les salariés ont la possibilité de faire valider leur expérience professionnelle en vue de l’obtention partielle ou totale d’un titre ou d’un diplôme.

Les clauses de dédit-formation présentes dans le contrat de travail imposent au salarié qui suit une formation financée par l’employeur de rester dans l’entreprise pendant une certaine durée ou de verser une indemnité compensatrice à l’employeur en cas de départ anticipé. Sauf exceptions prévues par la loi ( la rupture de contrat d’adaptation n’oblige pas le remboursement des dépenses de formation ), ces clauses sont licites, dès lors que les dépenses engagées par l’employeur vont au-delà de celles prévues par la loi ou la convention collective.

1-      Le plan de formation :

a.      Définition :

Il s’agit du programme annuel des actions de formation qu l’employeur prévoit d’organiser. Il peut comprendre des stages d’adaptation, de promotion, de prévention, d’acquisition, d’entretien et de perfectionnement des connaissances ( y compris des actions contre l’illettrisme ), ou de bilan de compétences ( cf. : Art. L. 900-2 ) .

L’employeur est  seul juge des formations qui seront réalisées dans ce cadre et des salariés qui y participeront. Il peut imposer à tout salarié de l’entreprise le suivi d’un stage compris dans le plan : Le refus est considéré comme une faute, sauf formation réalisée en partie hors du temps de travail ( Art L. 932-1 et 2 ) ou bilan de compétences ( Art. L 900-4-1 ) .

L’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leur emploi ( Art L. 932-2 ) . Le temps consacré aux formations est considéré comme temps de travail effectif. Cette disposition présente l’intérêt de rendre plus facilement contestable devant les tribunaux, le licenciement d’un salarié pour inaptitude professionnelle, alors même que l’employeur ne lui aurait pas proposé de formation lui permettant de s’adapter à l’évolution de son emploi.

b.      Statut du salarié en formation :

Le temps passé en formation est considéré dans le cadre du plan de formation comme du travail effectif. Le statut et le salaire restent inchangés, et le pouvoir disciplinaire est maintenu.

La formation doit normalement se dérouler sur le temps de travail. Dans certaines conditions, et lorsque le salarié y consent, une formation peut se dérouler en partie hors du temps de travail, sans donner lieu à une rémunération supplémentaire ( Art L. 932-1 et L. 932-2 ) .

c.      Le capital temps de formation : Art L. 932-3 :

Le capital temps de formation permet aux salariés d’acquérir et de capitaliser, au cours e leur carrière, des droits à la formation destinés à l’acquisition d’un niveau supérieur de qualification, dans le cadre du plan de formation de l’entreprise. Les conditions d’acquisition et de bénéfice de ce droit sont déterminées par convention ou accord collectif de branche.

2-      Le Congé Individuel de Formation :

Le CIF offre aux salariés une réponse à leurs besoins de formation les plus divers professionnels ou non : changement d’activité ou de profession, ouverture plus large à la culture et à la vie sociale.

L’accession à un niveau supérieur de qualification se fait en priorité dans le cadre du capital temps de formation. La durée du congé est égale à celle de formation, avec un maximum de 1 an ( pour un stage continu à temps plein ), de 1 200 heures ( pour des stages constitués d’enseignements discontinus ou à temps partiel.

a.      Conditions d’ouverture du droit :

-       Ancienneté :

a.    De 24 mois pour les entreprises de plus de10 salariés.

b.    De 36 mois pour les entreprises de moins de 10 salariés.

Ces conditions d’ancienneté ne s’appliquent pas aux salariés ayant changé d’emploi suite à un licenciement pour motif économique et qui n’ont pas suivi de stage de formation entre leur licenciement et leur nouvel emploi.

-       Délai de franchise : il faut respecter ce délai entre le CIF et tout autre précédent congé de formation obtenu dans l’entreprise ( à l’exception des BCA, des congés-examens, des congés de formation économique sociale et syndicale ).

Ce délai ( calculé en mois ) est égal au douzième de la durée du congé de formation précédemment suivi ( calculée en heures ). Il est de 6 mois minimum et 6 ans maximum ( Art R. 931-7 )

Ex : Ancienne formation = 10 semaines = 48 jours = 336 heures.

Délai = 336 / 12 = 28 jours = 1 mois.

b.      Demande congé : Il faut l’autorisation de l’employeur : par lettre recommandée avec accusé de réception, au plus tard :

-       120 jours avant l’ouverture d’un stage de plus de 6 mois ( en 1 fois à temps plein ).

-       60 jours avant l’ouverture d’un stage de moins de 6 mois, ou stage en plusieurs périodes ou stage à temps partiel.

L’employeur est tenu de vous répondre dans un délai de 30 jours. Si l’employé rempli les conditions d’ouverture, l’employeur ne peut refuser. Mais il peut reporter si :

-       Dans une entreprise de plus de 200 salariés, 2 % des effectifs seraient simultanément absents au titre du CIF à la date demandée.

-       Dans une entreprise de moins de 200 salariés, quand le nombre total d’heures de congés demandées dépasse 2 % des heures de travail effectué dans l’année.

-       Dans une entreprise de moins de 10 salariés, quand le congé aboutit à l’absence de 2 salariés au titre du CIF.

-       Quand l’absence de l’employé est préjudiciable à la bonne marche de l’entreprise. Le report ne peut excéder 9 mois, après avis du CE ou des délégués du personnel ou arbitrage de l’inspection du travail ( Art R. 931-3 ) .

c.      Financement du CIF :

-         Des organismes ( OPACIF, FONGECIF… ) ont été créés pour la collecte et la gestion des fonds versés par les entreprises pour financer le CIF. Ils prennent en charge totale ou partielle :

a.    Financement de la formation.

b.    Frais d’inscription.

c.    Perte de salaire en cours de congé.

d.    Frais de transport et / ou d’hébergement.

-         Il faut , après autorisation de l’employeur, adresser une demande de financement à l’organisme compétent auquel cotise l’employeur, par lettre recommandée avec accusé de réception, au moins 6 semaines avant le début de la formation ( délai fixé à l’OPACIF pour retourner une réponse ) .

d.      Statut du salarié durant le CIF :

-         Le contrat de travail est suspendu pendant la formation.

-         La durée du congé est assimilée à du travail effectif pour la détermination des droits résultant du contrat de travail.

-         La protection sociale ne change pas.

-         Si la demande de financement est acceptée : l’employeur devra maintenir la rémunération à hauteur de 60 %, 80 % ou 90 %, selon les cas ( Renseignement à l’OPACIF ) .

-         Si la demande de financement est refusée : le salaire ne sera pas maintenu mais l’Etat financera le maintien de la protection sociale.

e.      Situations des salariés en CDD :

Les salariés titulaires ( ou ayant été titulaires ) d’un CDD doivent remplir des conditions d’ancienneté assouplies pour obtenir leur formation au cours d’une période d’inactivité ( Art L. 931-13 et suivants ) . Il faut avoir accompli :

Ø      Durant les 5 dernières années : 24 mois consécutifs ou non d’activités salariées.

Ø      Durant les 12 derniers mois : 4 mois consécutifs ou non sous CDD ( hors contrat de qualification, d’orientation, d’adaptation, d’apprentissage, CES, contrats avec des jeunes en cursus scolaires ou universitaires ou CDD suivi de CDI ) .

Le bordereau individuel d’accès à la formation ( BIAF ) doit être remis au salarié au moment de la signature du CDD, pour l’informer de ses droits particuliers au CIF.

Les salariés en cours de CDD peuvent également se prévaloir des conditions de droit commun, si elles leur sont favorables :

-         Début de la formation : Peut avoir lieu au cours du dernier CDD s’il y a une autorisation d’absence. Mais ne peut débuter au-delà du 12^ème mois suivant l’expiration du CDD.

-         La demande de financement : doit être adressée à l’OPACIF dont relève l’entreprise dans laquelle le dernier CDD a été exécuté. Il faut produire les bulletins de salaires justifiant les conditions d’ancienneté. Le financement de la formation, en cas d’accord de l’OPACIF, est assuré dans les conditions de droit commun.

-         La protection sociale : ( sécurité sociale, assurance chômage et retraite complémentaire ) est la même que celle dont le salarié bénéficié au cours du dernier CDD.

f.        Congé-examen : ( Art. L. 931-1 )

Le congé-examen est une modalité particulière du CIF, permettant de s’absenter pour préparer et passer un titre ou un diplôme de l’enseignement technologique homologué ( cf. 36-15 INFFO ou Internet : www.centre-inffo.fr ) .

-       Les conditions d’ancienneté sont les mêmes que pour le CIF, par contre le délai de franchise n’est pas applicable. De plus, les demande de congé-examen reportées devront être satisfaite en priorité.

-       La durée du congé : doit être égale à la durée de l’examen, augmentée de 24 heures de temps de travail maximum par année civile pour la préparation de cet examen.

-       Le statut du salarié : en congé-examen est le même que pour le CIF. Mais dès lors que la demande de financement a été acceptée par l’OPACIF, l’employeur doit maintenir intégralement la rémunération antérieure ( Art. L 931-8-3 ) .

3-      Le Bilan de Compétences Approfondi :

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences afin d’élaborer un projet professionnel ou un projet de formation. Il peut s’exercer dans le cadre du plan de formation avec l’accord de l’employeur ou sous forme de CIF, dans la limite de 24 heures du temps de travail. Dans ce cas, le financement du bilan et l’autorisation d’absence ne sont ouverts qu’aux salariés ayant au moins 5 ans d’expérience professionnelle, dont 1 an dans l’entreprise.

La demande doit être faite au moins 60 jours à l’avance. Celui-ci ne peut différer que de 6 mois la date de départ en congé.

Les bénéficiaires du crédit-formation individualisé bénéficient de conditions assouplies pour l’obtention du financement du bilan de compétence.

Les conditions relatives à l’autorisation d’absence sont maintenues, mais le droit au financement du bilan de compétence est ouvert dès lors que les conditions d’accès au CIF sont remplies.

A bientôt

15.

Pensée du Mercredi (17/03/07)

" Chaque Homme joue sur Terre le rôle le plus important de l'Histoire du Monde. Mais normalement il l'ignore."

L'alchimiste. Paulo Coelho.

Nous vivons tous une histoire extraordinaire. En y regardant de plus près, nos vies sont d'une richesse exceptionnelle, tout évènement est plein d'enseignements. Gardons à l'esprit que nous sommes uniques et que sans chacun d'entre nous, le Monde se déroulerait bien différemment.

A bientôt.

15.

Gestion des Conflits

Conflits dans l’entreprise :


Définition :
Il s’agit d’un antagonisme, d’une opposition d’idées.
Il y a conflit, souvent lorsqu’il y a une décision à prendre, soit sur la finalité, soit sur la mise en œuvre.
Le conflit n’est pas forcément néfaste ( il peut être source de progrès ), car il peut amener à des solutions communes.
Le conflit est un processus humain naturel car les points de vue des individus sont différents ( représentation personnelle, opinion, vision du monde et / ou de l’environnement… ) . Il est inéluctable : il y a toujours quelqu’un pour être en désaccord avec quelqu’un ou quelque chose.
La différence de pensée n’induit pas forcément l’opposition, le désaccord n’induit pas forcément l’affrontement.
Le conflit est la règle et non l’exception.


Circonstances susceptibles d’engendrer un conflit :
Réformes de structures faisant émerger des intérêts et des objectifs différents : ex : opposition entre le domaine commercial et la production…
Apparition d’une nouvelle méthode de travail : informatisation d’un procédé qui était jusqu’à présent manuel…
Apparition d’une nouvelle personne dans la hiérarchie.
Apparition d’une nouvelle personne dans l’équipe.
Désaccord entre les personnes.
Litige entre l’entreprise et l’environnement extérieur : clients, fournisseurs…
Conflit de services au sein d’une même entreprise.


Natures des désaccords :
Sur les faits : Chaque personne a sa vision et son interprétation des choses et des phénomènes.
Sur les méthodes : Le plus fréquent : nous avons tous notre manière de faire et nos savoirs-faire. Ce type de conflit concerne les méthodes, les procédures, les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs communs.
Sur les objectifs : Le but à atteindre n’est pas le même pour tout le monde.
Sur les objectifs couplés avec les personnes : Deux personnes s’opposent sur les objectifs pour régler leur conflit personnel. L’objectif est un prétexte.
Sur les valeurs : « Chacun ses goûts et chacun ses valeurs » . On atteint ici les limites du gérable. Le sentiment d’appartenance politique, syndicale, religieuse, morale, idéologique, etc… est directement concerné par ce type de désaccord.

Phases du conflit :
Les signes avant coureurs.
Désaccord latent.
Discussion ouverte.
Explosion du conflit.


Eléments du conflit :
Les enjeux.
Les stratégies à court, moyen et long terme.
Le changement.
La personnalité de chacune des personnes.
Les coûts humains et financiers.
Les pouvoirs respectifs.
La volonté de nouer ou dénouer les relations.
Les règles de jeu en vigueur ( officielle ou officieuse ) .
Etc.



Avis à tous : Sun Tzu disait : « Le bon général a gagné la bataille avant de l'engager. ». Par extrapolation, l’individu avisé ( dans les domaines professionnel ou privé ) a résolu les conflits avant qu’ils ne se forment.
L’idée est de pouvoir diagnostiquer les différents éléments du conflit en QQOQCCP :
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/rsolution_de_pr.html
Tout gardant à l’esprit que le conflit est naturel …


A bon entendeur.
A bientôt.
15.

Négociation : Gestion des conflits

Négociation : Gestion des conflits :


Gestion des conflits :

Il est important d’apprendre au responsable à gérer le conflit, pour en sortir gagnant/gagnant avec ses collaborateurs.
Il lui faut donc une capacité d’écoute pour traiter les divergences et de l’empathie pour trouver ensemble des solutions, sinon il y a risque d’aggravation.


Etat d’esprit dans la résolution des conflits :

Adapter un état d’esprit constructif : En considérant le conflit comme inéluctable et source d’évolution. Le conflit donne du sens à l’équipe et donc aux rôles des différents protagonistes.
Respecter une éthique : rester impartial, objectiver, faire attention à ne pas privilégier ses propres points de vue, respecter les enjeux de chacun.
Affiner sa volonté d’aboutir : faire entendre clairement sa volonté d’apaisement afin d’établir un contact positif avec le conflit. Celui-ci est un phénomène en lui-même, il a sa dynamique, sa topographie, son énergie est quantitative et qualitative. La prise de position du manager dans le conflit injecte une réflexion positive et bonifiante.


Négociation efficace : A. B. C. D. :

Aborder séparément les questions liées aux personnes et l’objet du désaccord.
Baser votre attention sur les intérêts en jeu et non sur les positions.
Créer un nombre suffisant de solutions complémentaires donnant des gains réciproques ( pas nécessairement égaux ) .
Déterminer les critères vérifiables de l’accord.


Règles de base pour négocier dans un conflit : Il est important d’anticiper :
Lorsque nous sommes impliqués dans le conflit :
Connaître son objectif et ses propres intérêts.
Ne pas confondre intérêt et position.
Accepter et reconnaître le pouvoir.
Chercher à connaître l’objectif de l’Autre.
Jouer la confiance non naïve.
Etre concret.
Déterminer au préalable, ce qui est :
- Le Non-Négociable.
- Les points sur lesquels je peux jouer.
- La zone de rupture.

Lorsque nous ne sommes pas impliqués dans le conflit :
Demander à chacun ce qu’il veut, ce qu’il souhaite et en quoi c’est important.
Reformuler ce que chacun a dit pour obtenir l’accord.
Demander à chacun ce qu’il attend précisément de sa demande : le pourquoi, le pour qui : ce qui permet la reformulation des objectifs sous forme d’intérêt.
Formuler un but commun jusqu’à ce que la formulation convienne : Le débat commence à s’élargir.
Aider la coopération.
Donner des éclairages sans prendre position.
Devenir une force de propositions dans la recherche de solutions concrètes et applicables.
Laisser les personnes décider tout en appliquant si nécessaire une légère pression pour qu’elles trouvent un accord.


Sécurisation de l’interlocuteur : En 4 temps :
Préparer les idées et les informations à transmettre :
Les points principaux.
Les détails à ne pas oublier.
Etablir l’ordre du message.

Présenter l’information aux interlocuteurs :
Obtenir une attention réceptive.
Définir « en gros » le sujet.
Enumérer les points principaux et les détails.
Utiliser des mots concrets adaptés à l’auditoire.

Vérifier la compréhension du message :
Reformuler.
Obtenir un feed-back.

Définir les modalités de suivi des actions à conduire :
S’entendre sur les modalités ( plan d’action, contrat… ) .
Définir les actions précisément et dans le détail.
Définir des normes qualitatives.
Définir un mode de contrôle.


Persuasion et limitation de l’agressivité :
Eviter de :
Répondre du tac au tac.
Rentrer dans le jeu.

Penser à :
Reporter et utiliser un top.
Laisser son interlocuteur vider son sac.
Rester neutre et calme.
Se relaxer.
Limiter la défiance en annonçant ce qu l’on va dire.
Rappeler l’objectif commun, ce qu’il y a à perdre.
Rompre avec la logique traditionnelle : propositions / raisons.
Trouver un ou plusieurs arguments chocs.
Dissocier les faits des opinions.
Reformuler en développant les idées exposées.
Mettre en évidence les points d’accords.
Affirmer ses priorités.
Veiller à parler plus calmement que votre interlocuteur : pour faire baisser la tension.


Face au conflit :
Garder le contrôle de soi. ( Eviter de réactualiser les conflits du passé ) .
Ecouter et observer attentivement son interlocuteur.
Dépassionner les échanges en évitant les évaluations subjectives : plus les sentiments sont forts plus il y a risque de glisser vers un dialogue de sourds.
Eviter de recourir à la contrainte, mais tenter de comprendre les résistances pour pouvoir agir sur elles.
Savoir exprimer ce que l’on veut en affirmant ( assumant ) sa position.
Se méfier des réactions en chaîne qui renforcent l’apparition de comportements inappropriés.
Identifier ses propres zones de résistance.
Eviter de rechercher des solutions définitives et complètes au problème.
Traiter exclusivement le conflit sur un plan professionnel.
Coller au problème.
Reconnaître et faire reconnaître la réalité de la situation.


A bon entendeur.
A bientôt.
15.