Le management

28/05/2008

Notions d’apprentissage culturel au travail

Image026 Appartenance sociale

Culture : définition de Camillieri ( 1990 )
« Ensemble organisé et structuré de significations partagé par la majorité des membres d’un groupe qu’il privilégie sur leurs propres normes, transmis par voies non génétiques. La culture s’appuie sur un système de valeurs permettant d’évaluer ce qui est bien et ce qui est mal. »
Lorsqu’une culture s’impose à un groupe, celui-ci n’est pas forcément totalement perméable, il se dégage alors une majorité et une minorité, qui peut donner une dynamique de groupe.


Notions d’apprentissage culturel au travail :


L’entreprise peut être perçue comme une somme d’individus dotés d’intérêt et d’idéaux particuliers. Leurs actions sont liées aux relations qu’ils entretiennent avec l’entreprise c’est à dire leurs valeurs, leur formation et leur engagement. L’entreprise provoque ainsi une dynamique culturelle dont l’origine est la confrontation des systèmes de représentations propres à chacun. La relation qui se tisse entre l’entreprise et ses membres repose en grande partie sur la culture et l’identité des individus.

L’observation des comportements collectifs au travail et des capacités relationnelles a mis en évidence le rôle de l’entreprise dans la socialisation et la définition de soi. Il est alors possible de considérer l’entreprise comme une source d’apprentissage culturel. Ce processus permet à chacun de faire évoluer son système de représentations généralement issu de son enfance. Le groupe occupe également une fonction particulière dans l’apprentissage et donc dans l’évolution de ces représentations. Il favorise entre autres le processus d’identification.

Les rapports organisés au travail mettent en évidence l’existence d’identités collectives qui suppose de prendre en compte le rôle de l’individu et de l’organisation.

D’une part, les modes d’identités collectives mettent en évidence le rôle de l’individu. Ces modèles de normes et de valeurs sont liés à l’influence du groupe et aux valeurs vécues dans le travail. Ces différentes formes de culture ne placent pas l’individu au même niveau quant à l’utilisation des ressources propres à chacun (métier, formation, expertise…). Les systèmes de représentations concernant les relations au travail sont influencés par le rapport au pouvoir et par le parcours emploi/formation propre à chacun. Ces systèmes induisent des comportements au travail et des stratégies particulières selon le groupe d’appartenance.

D’autre part, il est possible de compléter les modèles précédents en prenant en compte le rôle de l’interaction entre l’individu et son organisation : sentiment d’appartenance, d’implication au travail et de soumission. Ces mécanismes ont pour fonction de tisser, de développer et de maintenir la relation entre l’individu et l’organisation. Ces derniers impliquent un investissement psychique de chacun au service de l’organisation.


Enfin, il est important de noter le rôle de l’organisation. En effet, L’entreprise a un double enjeu. Le premier concerne le besoin de mobiliser les salariés pour faire du profit. Le second enjeu concerne son rôle de socialisation. Ainsi, l’entreprise doit mettre en place des formes d’implications et favoriser l’intégration sociale. La performance économique étant dépendante de la performance sociale et des rapports au travail entre les divers acteurs de la production. L’entreprise s’appuie donc sur des mécanismes de reconnaissance des individus au travail et sur des modèles d’intégration. Ceux-ci diffèrent selon l’époque, la culture et les caractéristiques de l’entreprise.

Ces notions d’apprentissage culturel et de construction des identités paraissent essentielles pour décrire le concept de culture d’entreprise. Ce concept se définit comme un ensemble de valeurs, de connaissances, de perceptions communes, de croyances mais aussi d’hypothèses fondamentales partagées par les membres d’une organisation. Ces dernières opèrent de façon inconsciente et peuvent permettre à l’entreprise de faire face et de résoudre ses problèmes.


Voir aussi :
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2008/05/psychosociologi.html


Avis à tous :
Avant de postuler ou de signer avec une entreprise : assurez-vous que sa Culture n’est pas trop éloignée de la votre …
Ne perdons pas de vue que signer un contrat, c’est aussi se lier à une autre partie, pour un contenu et pour un temps donné. Autant faire que cette période se passe pour le mieux, ou à défaut le moins mal possible.


A bientôt.
15.

14/05/2008

Psychosociologie des Organisations

Bb_manchot La Culture d’entreprise



Définitions de la culture d’entreprise :

S. DAVIS (1980)
« La culture d’entreprise est l’ensemble de valeurs, de croyances et d’attentes partagées, faisant sens pour les membres d’une entreprise donnée et produisant des normes qui influencent le comportement des individus et des groupes au sein de cette entreprise ».

E. SCHEIN (1985)
« C’est la structure des valeurs de base qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionnées pour être considérées opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser et de réagir face à des problèmes similaires. »


Composantes de la culture d’entreprise :

Selon les auteurs, nous pouvons définir la culture d’entreprise à partir de certains critères :

Le métier
Il est utile de connaître les métiers de l’entreprise puisqu’ils forment son essence.


Les valeurs
Les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient exprimées ou non dites. Chaque groupe possède ses propres valeurs, par références à des codes externes existants.


Les symboles
Ils expriment clairement par des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance qu’il y a dans l’entreprise et renforcent la cohérence de la culture.


Les mythes
Ce sont les anecdotes ou les histoires qui entretiennent et véhiculent les valeurs.


Les rituels et / ou les rites
Selon Moscovici, il s’agit des « activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Permettant de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes. »


La tradition
- L’histoire de l’entreprise
Il s’agit des grandes phases d’évolution et de décisions de l’entreprise.

- Les créateurs de l’entreprise ou Héros
Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur et / ou du salarié emblématique (son éducation, sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales), pour comprendre le contexte qui l’entoure et les bases insufflées à son entreprise.

- Les Anti-Héros
Ce sont le ou les individus existants ou passés de l’entreprise pouvant servir d’exemple à ne pas suivre.



Avis à tous :
Avant de postuler ou de signer avec une entreprise : assurez-vous que sa Culture n’est pas trop éloignée de la votre …
Ne perdons pas de vue que signer un contrat, c’est aussi se lier à une autre partie, pour un contenu et pour un temps donné. Autant faire que cette période se passe pour le mieux, ou à défaut le moins mal possible.
Voir aussi :
http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/CULTURE_D_ENTREPRISE_-_Fondamentaux.pdf


A bon entendeur.

A bientôt.
15.

20/02/2008

Sachez décompresser

Caverne_08

Quelques techniques utiles :


1- Dédramatiser et relativiser la vision du monde :
Conseils :
a. Regarder les unes des magasines, chez un marchand de journaux :

Ø Constatez que vos soucis ne font pas la une des journaux.

b. Ecouter la radio à l’heure des nouvelles ( en voiture ) :

Ø Demandez-vous quel est l’impact de vos soucis à l’échelle mondiale.

Pensées :
« Redescendre sur Terre et relativiser. »

«
Une tasse à moitié vide    
Þ              Une tasse à moitié pleine. »

«
Que ça soit clair ou non, le monde se déroule sans doute comme il le devrait. »


2-
Anticiper et relativiser la vision du temps :
Conseils :
a. Penser qu’avec le temps, la vision des soucis évolue aussi :

Ø Un recul de 5 ans réduit le sentiment de catastrophe ressenti à l’instant.

b. Se demander si votre souci présent aura encore de l’importance dans 10 ans.

c.
Imaginer les interlocuteurs présents tels qu’ils pourraient être dans 10 ans.

Pensées :
«
Le temps modifie la façon de voir et de comprendre le monde. »

«
Un souci de l’instant peut s’effacer de la mémoire avec le temps. »


3-
Prendre du recul et relativiser la vision des évènements :
Conseils :
a. Imaginer un voyage en altitude et voir que les choses sont toutes petites.

b.
Partir faire une promenade à pied dans un parc ou en campagne et respirer.

c.
Prendre un peu de temps pour s’appliquer à sa passion.

d.
Faire le vide et penser à bien se reposer.

Pensées :
«
De nombreuses peurs naissent de la fatigue ou de la solitude. »

«
Le calme vient avec le silence. »

«
Il existe des soucis sans réelle importance. »


4-
Savoir décompresser et relativiser la vision du travail :
Conseils :
a. Savoir que le travail a de l’importance mais que la vie privée aussi.

b.
Laisser les soucis de la maison à la maison et ceux du travail au travail.

c.
Prendre du temps pour soi.

d.
Essayer de laisser le travail sur le lieu de travail.

Pensées :
«
Ne pensez pas qu’il est facile de cesser de penser au travail. »

«
Ne pensez pas qu’il est trop difficile de cesser de penser au travail. »

«
Chercher à relativiser demande des efforts et une bonne dose d’énergie. »

«
Garder le courage et la volonté intacts pour réussir. »



Gardons simplement en mémoire que parfois nos sens nous trompent, nos impressions ne sont ni plus ni moins que des impressions.
Relativisons ...


A bon entendeur
A bientôt.
15.

17/09/2007

Résolution de problèmes (Part 2)

Temps_modernes_03 Résolution de problèmes (Part 2) :




Savoir résoudre les problèmes :

- En cas d’obstacle, éviter la déprime et la colère.
- Trier les éléments du problème : Un problème bien décortiqué est à moitié résolu.
- Savoir demander de l’aide sans se sentir insuffisant.
- Face à un problème : éviter la question Qui est fautif ?, mais se demander Que faire ?
- Réfléchir pour déterminer s’il y a réelle envie de résoudre le problème.
- Analyser les données du problème avant de penser aux solutions.
- Se donner le droit d’hésiter.
- Connaître et exprimer ses sentiments personnels devant le problème.
- Explorer toujours plusieurs solutions sans oublier l’aspect humain et social.
- Chercher à voir les opportunités offertes, au lieu de ne voir que des problèmes.


Résoudre un problème en 7 étapes :

- Poser le problème.
-
Se donner des objectifs de résolutions.
-
Trier les éléments du problème : humains, sociaux…
-
Réunir, organiser et traiter l’information.
-
Rechercher des solutions réalistes.
-
Décider après avoir évalué les conséquences probables.
-
Contrôler.


Savoir gérer les désaccords : Accepter le désaccord comme un fait normal :

- Intervenir rapidement pour ne pas laisser un contentieux s’installer.
-
Ecouter ( surtout au début ) .
-
Eclaircir la nature des différends.
-
Accepter toutes les attitudes comme possibles.
-
Suggérer des procédures de résolution.
-
Utiliser les compétences dans le sens de la recherche de faits.
-
Tenir compte des sentiments et du contenu intellectuel du désaccord.
-
Faire preuve de patience.


Les 4 sources principales de désaccord :

Les faits :
Chacun perçoit la réalité avec ses yeux, sa subjectivité.
Les objectifs :
Désaccords sur ce que l’on propose de réaliser.
Les méthodes :
Les plus fréquents : désaccords qui portent sur la marche à suivre, les procédés, sur les stratégies pour atteindre un but sur lequel tout le monde est d’accord.
Les valeurs morales :
Désaccords difficiles à résoudre, liés à la personnalité et aux valeurs personnelles de chacun.

Ces 4 sources dépendent de l’information dont dispose chacun, la perception et l’interprétation des faits, des rôles et des fonctions de chacun. Il est rare qu’un conflit éclate brusquement, il se passe souvent en 5 étapes : Il convient d’intervenir rapidement :
L’anticipation.
Le désaccord conscient non exprimé.
Le désaccord ouvert.
Le conflit.
Les dérapages incontrôlables.





A bientôt.
15.

14/05/2007

Astuces pour motiver au travail

Image_2
Motivation
Cinq astuces pour motiver au travail

Orchestrer
La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.


Soigner l'ambiance
Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.


Communiquer

C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi ascendante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien individuel, conversation informelle.
Voir :
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/04/se_faire_compre.html


Faire confiance
Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation.


Responsabiliser
Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).
Voir :
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/la_dlgation.html


A bientôt.
15.

02/04/2007

Se faire comprendre

Image_3_2 Avis aux conseillers et aux non conseillers : La communication verbale et non verbale est d’une importance capitale tant que nous serons en relation avec l’Autre.

En complément avec des articles précédents :

- La communication

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/01/la_communicatio.html

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/01/la_communicatio_1.html

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/01/la_communicatio_2.html

- L’écoute attentive

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2006/10/lcoute_attentiv.html

- La gestion des conflits

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/gestion_des_con.html

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/ngociation_gest.html

- La résolution de problèmes

http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/rsolution_de_pr.html

Se faire comprendre :

1-      A éviter :

a.      Les généralisations, les banalisations, les lieux communs :

-       Loin, prêt…

-       En haut, en bas, à droite, à gauche…

-       Peu, beaucoup…

-       Enorme, minuscule, dérisoire, quasiment…

-       Plus tard, bientôt, dans peu de temps…

-       Toujours, jamais, encore…

-       Tout le temps, comme d’habitude…

-       Tout le monde, les gens, les autres…

b.      Les suppositions, les évidences :

Penser que l’Autre sait bien évidemment la même chose que nous.

c.      Les messages brouillés et / ou flous :

-       Par les gens : notoriété, hiérarchie, charisme, handicap…

-       Par les enjeux : politique, économique, relationnel, personnel...

-       Par les conditions extérieures : bruits, météo, date et heure…

-       Par nos émotions et / ou celles de l’interlocuteur

2-      A privilégier :

a.      Etre précis :

-       Qui : acteur, responsable, quelle qualification, formation…

-       Quoi : objets, actions, phases, opérations, situations…

-       : lieu, distance, étapes…

-       Quand : à quel moment, planning, durée, fréquence…

-       Comment : description du quoi : matériel, manière, procédure...

-       Combien : volume, durée, distance, longueur, quantité…

-       Pourquoi : résultats attendus, objectifs…

-       5 pourquoi : pour rechercher les causes et les prévenir…

b.      Préparer la communication : suite à un différend :

Ø      Définir un objectif :

-       Recueillir les faits afin de statuer sur une décision.

Ø      Préparer le contenu :

-       Exposer les faits : ponctualité, comportement, notation…

-       Recueillir le point de vue de l’intéressé.

-       Recueillir les éléments de nature personnelle ou émotionnelle susceptibles d’apporter un autre regard sur les faits.

-       Demander des solutions à l’intéressé.

-       Etablir un plan d’action.

Ø      Faire attention aux attitudes, à la technique d’entretien choisie :

-       Semi directif : Alternance de questions ouvertes ou fermées.

-       Non directif : Dominance de questions ouvertes.

-       Directif : Dominance de questions fermées.

A bon entendeur

A bientôt.

15.

23/03/2007

La Délégation

Image_9 La Délégation :

1-      Définition :

-         La délégation est un mode de management.

-         Il s’agit d’un outil qui permet au manager d’être moins submergé. Il permet de motiver le collaborateur par l’association et la responsabilisation.

-         Elle consiste à « prêter » à un collaborateur une tâche dont on est responsable.

2-      Avantages :

-         Gain de temps pour l’équipe.

-         Mobilisation des ressources de toute l’équipe et d’un individu en particulier. Il y a une relation de confiance et de coopération.

-         Création d’un mouvement de responsabilisation, d’intégration, de stimulation pour le délégataire. C’est un enrichissement de ses tâches.

3-      Processus :

-         Réflexions personnelles du délégant sur :

o       La tâche à déléguer.

o       A qui ( compétences, aptitudes… ).

o       Les conditions de délégation ( moyens alloués, méthodes de contrôle, durée… ).

-         Entretien de présentation de la délégation.

-         Entretien de mise au point : plan d’action, accord sur les moyens…

-         Entretien de contrôle : tout au long de l’action.

-         Entretien de bilan : au terme de la mission : évaluation des écarts entre objectifs et résultats.

4-      Conditions :

-         Le responsable doit faire confiance et accepter les erreurs. Il doit aussi accepter des méthodes différentes des siennes.

-         La situation doit être bien expliquée. La durée est précisée, l’objectif est clair, la tâche déléguée est valorisée, l’entourage est informé ( par une lettre de mission ).

-         La délégation est temporaire.

5-      Contrôle :

-         Quand :

o       Contrôle a posteriori ( examen final ) : Les erreurs ne peuvent être corrigées à temps.

o       Contrôle périodique : régulier par des comptes-rendus écrits ou oraux.

-         Sur quoi :

o       La méthode : respect des directives, l’efficacité, respect du planning… Ce qui permet une augmentation du sentiment de sécurité du délégataire.

o       Les résultats obtenus : A la fin de la mission.

Avis à tous : dernier petit conseil : ne déléguons que ce que nous savons faire, sinon ça ne s’appelle plus délégation …

A bon entendeur.

A bientôt.

15.

16/03/2007

La formation professionnelle

Blue_flower Formation : Le code du travail :

La formation professionnelle s’adresse à toute personne déjà entrée dans la vie active ou qui s’y engage. La formation peut être réalisée à l’initiative de l’employeur ( dans le cadre d’un plan de formation ) ou à la demande de l’employé ( dans le cadre d’un Congé Individuel de Formation ) .

Les salariés ont la possibilité de faire valider leur expérience professionnelle en vue de l’obtention partielle ou totale d’un titre ou d’un diplôme.

Les clauses de dédit-formation présentes dans le contrat de travail imposent au salarié qui suit une formation financée par l’employeur de rester dans l’entreprise pendant une certaine durée ou de verser une indemnité compensatrice à l’employeur en cas de départ anticipé. Sauf exceptions prévues par la loi ( la rupture de contrat d’adaptation n’oblige pas le remboursement des dépenses de formation ), ces clauses sont licites, dès lors que les dépenses engagées par l’employeur vont au-delà de celles prévues par la loi ou la convention collective.

1-      Le plan de formation :

a.      Définition :

Il s’agit du programme annuel des actions de formation qu l’employeur prévoit d’organiser. Il peut comprendre des stages d’adaptation, de promotion, de prévention, d’acquisition, d’entretien et de perfectionnement des connaissances ( y compris des actions contre l’illettrisme ), ou de bilan de compétences ( cf. : Art. L. 900-2 ) .

L’employeur est  seul juge des formations qui seront réalisées dans ce cadre et des salariés qui y participeront. Il peut imposer à tout salarié de l’entreprise le suivi d’un stage compris dans le plan : Le refus est considéré comme une faute, sauf formation réalisée en partie hors du temps de travail ( Art L. 932-1 et 2 ) ou bilan de compétences ( Art. L 900-4-1 ) .

L’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leur emploi ( Art L. 932-2 ) . Le temps consacré aux formations est considéré comme temps de travail effectif. Cette disposition présente l’intérêt de rendre plus facilement contestable devant les tribunaux, le licenciement d’un salarié pour inaptitude professionnelle, alors même que l’employeur ne lui aurait pas proposé de formation lui permettant de s’adapter à l’évolution de son emploi.

b.      Statut du salarié en formation :

Le temps passé en formation est considéré dans le cadre du plan de formation comme du travail effectif. Le statut et le salaire restent inchangés, et le pouvoir disciplinaire est maintenu.

La formation doit normalement se dérouler sur le temps de travail. Dans certaines conditions, et lorsque le salarié y consent, une formation peut se dérouler en partie hors du temps de travail, sans donner lieu à une rémunération supplémentaire ( Art L. 932-1 et L. 932-2 ) .

c.      Le capital temps de formation : Art L. 932-3 :

Le capital temps de formation permet aux salariés d’acquérir et de capitaliser, au cours e leur carrière, des droits à la formation destinés à l’acquisition d’un niveau supérieur de qualification, dans le cadre du plan de formation de l’entreprise. Les conditions d’acquisition et de bénéfice de ce droit sont déterminées par convention ou accord collectif de branche.

2-      Le Congé Individuel de Formation :

Le CIF offre aux salariés une réponse à leurs besoins de formation les plus divers professionnels ou non : changement d’activité ou de profession, ouverture plus large à la culture et à la vie sociale.

L’accession à un niveau supérieur de qualification se fait en priorité dans le cadre du capital temps de formation. La durée du congé est égale à celle de formation, avec un maximum de 1 an ( pour un stage continu à temps plein ), de 1 200 heures ( pour des stages constitués d’enseignements discontinus ou à temps partiel.

a.      Conditions d’ouverture du droit :

-       Ancienneté :

a.    De 24 mois pour les entreprises de plus de10 salariés.

b.    De 36 mois pour les entreprises de moins de 10 salariés.

Ces conditions d’ancienneté ne s’appliquent pas aux salariés ayant changé d’emploi suite à un licenciement pour motif économique et qui n’ont pas suivi de stage de formation entre leur licenciement et leur nouvel emploi.

-       Délai de franchise : il faut respecter ce délai entre le CIF et tout autre précédent congé de formation obtenu dans l’entreprise ( à l’exception des BCA, des congés-examens, des congés de formation économique sociale et syndicale ).

Ce délai ( calculé en mois ) est égal au douzième de la durée du congé de formation précédemment suivi ( calculée en heures ). Il est de 6 mois minimum et 6 ans maximum ( Art R. 931-7 )

Ex : Ancienne formation = 10 semaines = 48 jours = 336 heures.

Délai = 336 / 12 = 28 jours = 1 mois.

b.      Demande congé : Il faut l’autorisation de l’employeur : par lettre recommandée avec accusé de réception, au plus tard :

-       120 jours avant l’ouverture d’un stage de plus de 6 mois ( en 1 fois à temps plein ).

-       60 jours avant l’ouverture d’un stage de moins de 6 mois, ou stage en plusieurs périodes ou stage à temps partiel.

L’employeur est tenu de vous répondre dans un délai de 30 jours. Si l’employé rempli les conditions d’ouverture, l’employeur ne peut refuser. Mais il peut reporter si :

-       Dans une entreprise de plus de 200 salariés, 2 % des effectifs seraient simultanément absents au titre du CIF à la date demandée.

-       Dans une entreprise de moins de 200 salariés, quand le nombre total d’heures de congés demandées dépasse 2 % des heures de travail effectué dans l’année.

-       Dans une entreprise de moins de 10 salariés, quand le congé aboutit à l’absence de 2 salariés au titre du CIF.

-       Quand l’absence de l’employé est préjudiciable à la bonne marche de l’entreprise. Le report ne peut excéder 9 mois, après avis du CE ou des délégués du personnel ou arbitrage de l’inspection du travail ( Art R. 931-3 ) .

c.      Financement du CIF :

-         Des organismes ( OPACIF, FONGECIF… ) ont été créés pour la collecte et la gestion des fonds versés par les entreprises pour financer le CIF. Ils prennent en charge totale ou partielle :

a.    Financement de la formation.

b.    Frais d’inscription.

c.    Perte de salaire en cours de congé.

d.    Frais de transport et / ou d’hébergement.

-         Il faut , après autorisation de l’employeur, adresser une demande de financement à l’organisme compétent auquel cotise l’employeur, par lettre recommandée avec accusé de réception, au moins 6 semaines avant le début de la formation ( délai fixé à l’OPACIF pour retourner une réponse ) .

d.      Statut du salarié durant le CIF :

-         Le contrat de travail est suspendu pendant la formation.

-         La durée du congé est assimilée à du travail effectif pour la détermination des droits résultant du contrat de travail.

-         La protection sociale ne change pas.

-         Si la demande de financement est acceptée : l’employeur devra maintenir la rémunération à hauteur de 60 %, 80 % ou 90 %, selon les cas ( Renseignement à l’OPACIF ) .

-         Si la demande de financement est refusée : le salaire ne sera pas maintenu mais l’Etat financera le maintien de la protection sociale.

e.      Situations des salariés en CDD :

Les salariés titulaires ( ou ayant été titulaires ) d’un CDD doivent remplir des conditions d’ancienneté assouplies pour obtenir leur formation au cours d’une période d’inactivité ( Art L. 931-13 et suivants ) . Il faut avoir accompli :

Ø      Durant les 5 dernières années : 24 mois consécutifs ou non d’activités salariées.

Ø      Durant les 12 derniers mois : 4 mois consécutifs ou non sous CDD ( hors contrat de qualification, d’orientation, d’adaptation, d’apprentissage, CES, contrats avec des jeunes en cursus scolaires ou universitaires ou CDD suivi de CDI ) .

Le bordereau individuel d’accès à la formation ( BIAF ) doit être remis au salarié au moment de la signature du CDD, pour l’informer de ses droits particuliers au CIF.

Les salariés en cours de CDD peuvent également se prévaloir des conditions de droit commun, si elles leur sont favorables :

-         Début de la formation : Peut avoir lieu au cours du dernier CDD s’il y a une autorisation d’absence. Mais ne peut débuter au-delà du 12ème mois suivant l’expiration du CDD.

-         La demande de financement : doit être adressée à l’OPACIF dont relève l’entreprise dans laquelle le dernier CDD a été exécuté. Il faut produire les bulletins de salaires justifiant les conditions d’ancienneté. Le financement de la formation, en cas d’accord de l’OPACIF, est assuré dans les conditions de droit commun.

-         La protection sociale : ( sécurité sociale, assurance chômage et retraite complémentaire ) est la même que celle dont le salarié bénéficié au cours du dernier CDD.

f.        Congé-examen : ( Art. L. 931-1 )

Le congé-examen est une modalité particulière du CIF, permettant de s’absenter pour préparer et passer un titre ou un diplôme de l’enseignement technologique homologué ( cf. 36-15 INFFO ou Internet : www.centre-inffo.fr ) .

-       Les conditions d’ancienneté sont les mêmes que pour le CIF, par contre le délai de franchise n’est pas applicable. De plus, les demande de congé-examen reportées devront être satisfaite en priorité.

-       La durée du congé : doit être égale à la durée de l’examen, augmentée de 24 heures de temps de travail maximum par année civile pour la préparation de cet examen.

-       Le statut du salarié : en congé-examen est le même que pour le CIF. Mais dès lors que la demande de financement a été acceptée par l’OPACIF, l’employeur doit maintenir intégralement la rémunération antérieure ( Art. L 931-8-3 ) .

3-      Le Bilan de Compétences Approfondi :

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences afin d’élaborer un projet professionnel ou un projet de formation. Il peut s’exercer dans le cadre du plan de formation avec l’accord de l’employeur ou sous forme de CIF, dans la limite de 24 heures du temps de travail. Dans ce cas, le financement du bilan et l’autorisation d’absence ne sont ouverts qu’aux salariés ayant au moins 5 ans d’expérience professionnelle, dont 1 an dans l’entreprise.

La demande doit être faite au moins 60 jours à l’avance. Celui-ci ne peut différer que de 6 mois la date de départ en congé.

Les bénéficiaires du crédit-formation individualisé bénéficient de conditions assouplies pour l’obtention du financement du bilan de compétence.

Les conditions relatives à l’autorisation d’absence sont maintenues, mais le droit au financement du bilan de compétence est ouvert dès lors que les conditions d’accès au CIF sont remplies.

A bientôt

15.

13/03/2007

Gestion des Conflits

Bluewater_3 Conflits dans l’entreprise :


Définition :
Il s’agit d’un antagonisme, d’une opposition d’idées.
Il y a conflit, souvent lorsqu’il y a une décision à prendre, soit sur la finalité, soit sur la mise en œuvre.
Le conflit n’est pas forcément néfaste ( il peut être source de progrès ), car il peut amener à des solutions communes.
Le conflit est un processus humain naturel car les points de vue des individus sont différents ( représentation personnelle, opinion, vision du monde et / ou de l’environnement… ) . Il est inéluctable : il y a toujours quelqu’un pour être en désaccord avec quelqu’un ou quelque chose.
La différence de pensée n’induit pas forcément l’opposition, le désaccord n’induit pas forcément l’affrontement.
Le conflit est la règle et non l’exception.


Circonstances susceptibles d’engendrer un conflit :
Réformes de structures faisant émerger des intérêts et des objectifs différents : ex : opposition entre le domaine commercial et la production…
Apparition d’une nouvelle méthode de travail : informatisation d’un procédé qui était jusqu’à présent manuel…
Apparition d’une nouvelle personne dans la hiérarchie.
Apparition d’une nouvelle personne dans l’équipe.
Désaccord entre les personnes.
Litige entre l’entreprise et l’environnement extérieur : clients, fournisseurs…
Conflit de services au sein d’une même entreprise.


Natures des désaccords :
Sur les faits : Chaque personne a sa vision et son interprétation des choses et des phénomènes.
Sur les méthodes : Le plus fréquent : nous avons tous notre manière de faire et nos savoirs-faire. Ce type de conflit concerne les méthodes, les procédures, les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs communs.
Sur les objectifs : Le but à atteindre n’est pas le même pour tout le monde.
Sur les objectifs couplés avec les personnes : Deux personnes s’opposent sur les objectifs pour régler leur conflit personnel. L’objectif est un prétexte.
Sur les valeurs : « Chacun ses goûts et chacun ses valeurs » . On atteint ici les limites du gérable. Le sentiment d’appartenance politique, syndicale, religieuse, morale, idéologique, etc… est directement concerné par ce type de désaccord.

Phases du conflit :
Les signes avant coureurs.
Désaccord latent.
Discussion ouverte.
Explosion du conflit.


Eléments du conflit :
Les enjeux.
Les stratégies à court, moyen et long terme.
Le changement.
La personnalité de chacune des personnes.
Les coûts humains et financiers.
Les pouvoirs respectifs.
La volonté de nouer ou dénouer les relations.
Les règles de jeu en vigueur ( officielle ou officieuse ) .
Etc.



Avis à tous : Sun Tzu disait : « Le bon général a gagné la bataille avant de l'engager. ». Par extrapolation, l’individu avisé ( dans les domaines professionnel ou privé ) a résolu les conflits avant qu’ils ne se forment.
L’idée est de pouvoir diagnostiquer les différents éléments du conflit en QQOQCCP
:
http://insertionvincent.blogemploi.com/mon_weblog/2007/03/rsolution_de_pr.html
Tout gardant à l’esprit que le conflit est naturel …


A bon entendeur.
A bientôt.
15.

12/03/2007

Négociation : Gestion des conflits

Bluewater_2
Négociation : Gestion des conflits :


Gestion des conflits :

Il est important d’apprendre au responsable à gérer le conflit, pour en sortir gagnant/gagnant avec ses collaborateurs.
Il lui faut donc une capacité d’écoute pour traiter les divergences et de l’empathie pour trouver ensemble des solutions, sinon il y a risque d’aggravation.


Etat d’esprit dans la résolution des conflits :

Adapter un état d’esprit constructif : En considérant le conflit comme inéluctable et source d’évolution. Le conflit donne du sens à l’équipe et donc aux rôles des différents protagonistes.
Respecter une éthique : rester impartial, objectiver, faire attention à ne pas privilégier ses propres points de vue, respecter les enjeux de chacun.
Affiner sa volonté d’aboutir : faire entendre clairement sa volonté d’apaisement afin d’établir un contact positif avec le conflit. Celui-ci est un phénomène en lui-même, il a sa dynamique, sa topographie, son énergie est quantitative et qualitative. La prise de position du manager dans le conflit injecte une réflexion positive et bonifiante.


Négociation efficace : A. B. C. D. :

Aborder séparément les questions liées aux personnes et l’objet du désaccord.
Baser votre attention sur les intérêts en jeu et non sur les positions.
Créer un nombre suffisant de solutions complémentaires donnant des gains réciproques ( pas nécessairement égaux ) .
Déterminer les critères vérifiables de l’accord.